وقتی که جالوت، جنگجوی نام‌آور و تنومند، در برابر سپاه بنی‌اسرائیل قرار گرفت و شروع به رجزخوانی کرد، لرزه بر اندام سپاهیان بنی‌اسرائیل افتاد. جالوت کلاهخودی بزرگ و زرهی پولادین به تن داشت. در یک دست نیزه‌ای بلند داشت و در دست دیگر سپری بزرگ، وسط میدان فریاد می‌زد و مبارز می‌طلبید. در میان بنی‌اسرائیل کسی را یارای هماوردی با جالوت نبود، تا آنکه جوانی لاغراندام به نام داوود نزد «شائول» پیامبر و فرمانده‌ی سپاه بنی‌اسرائیل رفت و اذنِ میدان خواست. شائول نخست به داوود گفت که تو هماورد جالوت نیستی. عِرض خود می‌بری و زحمت ما می‌داری. اما داوود به اصرار ادامه داد و دست آخر شائول کوتاه آمد و زره، کلاهخود و شمشیری به او داد تا روانه‌ی میدانش کند. داوود با دیدن زره و کلاهخود گفت: «من با این خود و زره و شمشیر آشنا نیستم و نمی‌توانم با این‌ها به میدان بروم.» داوود چوب چوپانی‌اش را برداشت و به اطراف نگریست. پنج سنگ را از زمین برگرفت و در انبان شبانی‌اش گذاشت. جالوت که داوود را دید، به خردی در او نگریست که او جوانی بود بدون ساز و برگ. داوود اما به جالوت گفت که تو با زره و سلاح به نبرد من آمده‌ای و من با توکل بر آفریدگار عالم به آورد تو آمده‌ام. پس داوود با چوب و انبانش قلاب‌سنگی ساخت، پیشانی جالوت را نشانه گرفت و اولین سنگ را به سر جالوت کوفت. سنگ به صورت جالوت خورد و او را نقش زمین ساخت.
همانطور که این داستان نشان می‌دهد، با وجود اینکه داوود از نظر قدرت بدنی و مهارت رزمی به گرد پای جالوت نمی‌رسید، توانست با اتخاذ یک راهبرد (Strategy) خلاقانه حریف خود را به زیر کشد. داوود زیرکانه تصمیم گرفت به جای استفاده از شمشیر در برابر یک شمشیرباز کارکشته، قلاب‌سنگ ساده‌ی خود را به کار بگیرد. با این کار ابزاری را برای نبرد انتخاب کرد که اولاً در اختیار جالوت نبود و ثانیاً در آن ماهر بود. چند سنگ و یک قلاب‌سنگ به ظاهر ساده تمام مهارت و ابزار جالوت را بی‌فایده کرد. آنچه این داستان را ماندگار کرده است این است که پس می‌شود با ابزار ساده و هوشمند صاحب قدرت بسیار مجهزتر را مغلوب کرد. راز این پیروزی چیست؟ چطور می‌توان از این داستان برای قدرتمند کردن کنش‌های اجتماعی استفاده کرد که مانند داوود همواره در یک نبرد نابرابر با قدرتمندان قرار دارند؟
به اعتقاد مارشال گانز، استاد دانشگاه هاروارد و فعال اجتماعی، می‌توان شرایط لازم برای وقوع پیروزی زیرکانه‌ی ضعیف در برابر قوی را تحت عنوان یک مفهوم کلیدی بررسی کرد: راهبرد (یا استراتژی). حوزه‌ی پژوهش گانز «داوودهای موفق» در جنبش‌های اجتماعی است، مبارزانی که با وجود امکانات محدود توانسته‌اند در برابر قدرت‌های بزرگ بایستند و دستاوردهای چشمگیر داشته‌اند. از جمله‌ی این جنبش‌ها، می‌توان از جنبش حقوق مدنی سیاهپوستان آمریکایی، جنبش زنان و جنبش‌های دموکراسی‌خواهی در اروپای شرقی و آفریقا نام برد. پرسش مهمی که گانز مطرح می‌کند این است که چه ویژگی‌هایی در یک گروه یا جنبش اجتماعی باعث می‌شود که آن گروه در طراحی و اتخاذ راهبرد مناسب توفیق و کامیابی بیشتری داشته باشد. گانز پس از سال‌ها تحقیق معتقد است که فصل مشترک جنبش‌های کم‌امکانات، اما موفق، حضور یک نگاه و رویکرد راهبردی است. به نظر گانز هر جنبش اجتماعی یک ظرفیت راهبردی (Strategic Capacity) دارد و بالا بردن این ظرفیت به خصوصیاتی وابسته است که در ادامه به آن‌ها می‌پردازیم.
راهبرد در معنای عمومی یعنی تعیین یک هدف درازمدت و طراحی یک برنامه‌ریزی کارا برای رسیدن به آن هدف. به اعتقاد گانز، راهبرد یعنی چگونه از داشته‌هایمان برای رسیدن به خواسته‌هایمان استفاده کنیم. راهبرد یعنی چگونه با ذکاوت و خلاقیت منابع محدودمان را طوری به کار بگیریم که ما را به هدف‌مان برسانند. موفقیت هر راهبرد طبیعتاً بسته به زمینه و محیط خاص آن متفاوت است. به همین دلیل نمی‌توان گفت که چه راهبردهایی همواره نسبت به راهبردهای دیگر برتر هستند. اما می‌توان این سؤال را مطرح کرد که چه گروه‌ها و سازمان‌هایی ظرفیت بالاتری در طراحی راهبردی دارند.
ظرفیت راهبردی: کلید پیروزی جنبش‌های اجتماعی
برای آنکه در یک جنبش امکان شکل‌گیری راهبردهای موفق باشد، آن جنبش باید به سه مشخصه دقت کند: انگیزه، آگاهی بالا از شرایط و بستر خاص جنبش، تشویق و ترغیب رویکرد ابتکاری برای حل مشکلات. مجموعه‌ی این عوامل ظرفیت راهبردی یک سازمان را شکل می‌دهد.
۱- انگیزه
عوامل مختلفی می‌تواند انگیزه‌ی (Motivation) شرکت‌‌کنندگان در طراحی راهبردی را افزایش دهد. وقتی افراد در تیم طراحی راهبرد احساس استقلال کنند، بازخورد مثبت از همرده‌ها و بالادستان دریافت کنند و در حال رقابت با تیمی دیگر باشند، انگیزه‌ی آن‌ها افزایش می‌یابد. مثلاً اعتبار اجتماعی، تشویق اطرافیان، تأیید یک شخص معتبر و محترم، نتایج مثبت پیش رو، مشاهده توان خود در حل مشکلات، همه از نمونه‌های انگیزه‌ی افراد برای ادامه‌ی کار در جنبش‌های اجتماعی هستند.
۲– دانش مؤثر
برای ایجاد ظرفیت راهبردی، علاوه بر انگیزه، دو نوع آگاهی و دانش نیز لازم است: اول آگاهی از هنر طراحی راهبرد در معنای عمومی و دوم آگاهی درباره‌ی خصوصیات و شرایط خاص آن بستری که راهبرد برای آن طراحی می‌شود. مثلاً اگر گروهی به دنبال طراحی راهبرد برای حل یک معضل زیست‌محیطی در ناحیه‌‌ای خاص باشد، باید درباره‌ی بافت اجتماعی و طبیعی آن ناحیه شناخت دقیق پیدا کند: حامیان و همکاران بالقوه (Constituencies) چه کسانی هستند، چه افراد و گروه‌هایی احتمالاً با کار و هدف گروه مخالفت میکنند، نظر و موضع عموم مردم ناحیه چیست، شرایط جغرافیایی ناحیه چیست و چه خصوصیاتی در اجرای راهبرد نقش بازی می‌کند. دانش راهبردی و آگاهی از بستر خاص پروژه در کنار هم زمینه‌ی آگاهی مؤثر را در اتخاذ راهبرد فراهم میکنند. از این بابت می‌توان این آگاهی را دانش مؤثر (Salient Knowledge) خواند.
۳ – فرآیندهای ابتکاری
وقتی در جنبشی امکانات محدود است، شیوه‌ی کار باید مشوق روش‌های خلاقانه و مکاشفه‌ای در حل مشکلات باشد. کاری که داوود کرد در واقع ایجاد یک قیاس بین نبرد با جالوت و نبرد با گرگ‌هایی بود که به گله‌اش حمله می‌کردند. با این کار داوود از یک تجربه و مهارت قدیمی و آشنا برای برخورد با یک موقعیت جدید استفاده کرد. حل مشکلات با منابع محدود نیازمند این است که شخص دنبال نقطه نظر و نگاه نو، و همینطور شگردها و ابزار خلاقانه باشد. گانز نام این شیوه‌ی برخورد با مشکلات را فرآیند ابتکاری (Heuristic Processes) می‌گذارد. یکی از مشخصه‌هایی که به چنین شیوه‌ی برخورد کمک می‌کند بهره‌گیری از نظرات اقلیت‌ها و تصمیم‌گیری در فضایی است که در آن نظرات و تحلیل‌های گوناگون جریان دارند.
اما چه چیزی باعث می‌شود که یک گروه یا سازمان انگیزه‌ای بالا، دانش مؤثر، و تفکر مبتکرانه داشته باشد؟ منشأ انگیزه، دانش مؤثر، و فرآیندهای ابتکاری را باید در کیفیت رهبری و سازمان جست.
رویکرد راهبردی
رهبری جنبش
از دید گانز، می‌توان شیوه‌ی رهبری (Leadership) و هدایت یک جنبش را هم از منظر ظرفیت راهبردی محک زد. با این کار می‌توان فهمید آیا این شیوه‌ی رهبری می‌تواند در خود و در کل جنبش امکان بروز راهبردهای خلاق و کارا را مهیا کند یا نه. به اعتقاد گانز، در جنبش‌هایی که شیوه‌ی مدیریت آن‌ها راه را برای نگاه و رویکرد راهبردی و خلاقانه باز می‌کند، معمولاً سه مشخصه وجود دارد: هویت چندگانه‌ی تیم رهبری، بهره‌گیری از پیوندهای اجتماعی در هر دو نوع سست و محکم، و آگاهی از روش‌ها و ابرازهای متنوع کنش جمعی.
۱– رهبری چند‌هویتی
دو گروه رهبری را در نظر بگیرید که یکى تنها شامل مردان طبقه‌ی متوسط است که فارسی‌زبانند و متولد یا بزرگ شده‌ی شهرهای بزرگی مانند تهران و اصفهان. در مقابل یک گروه رهبری را در نظر بگیرید که در کنار گروه اول، زنان، طبقه‌ی کارگر، و ایرانیانی از قومیت‌های دیگر مانند ترک، کُرد و عرب را نیز شامل می‌شود. یک چنین تیم رهبری هم به انواع دانش محلی دسترسی دارند، و هم می‌توانند با سهولت این دانش را با محیط‌ها و بافتارهای جدید تطبیق دهند. تیم‌هایی با اعضای ناهمگون، مانند گروه دوم، معمولاً در تصمیم‌گیری از گروه‌های همگون، مانند گروه اول، بهتر عمل میکنند، خصوصاً وقتی با مشکلاتی تازه دست و پنجه نرم میکنند، چرا که می‌توانند به منابع بیشتری دسترسی داشته باشند، مهارت‌های بیشتری را در تصمیم‌گیری دخیل کنند و دیدگاه‌های متنوع‌تری به میان بیاورند. می‌توان گفت تیم‌های رهبری که هم اعضای خودی (Insider) و هم اعضای غیرخودی (Outsider) دارند ظرفیت راهبردی بیشتری از تیم‌هایی دارند که چنین ترکیبی از اعضا را ندارند. پیشینه‌ی یک فرد، اعم از جنسیت، طبقه، زبان، قومیت، و تابعیت همه تا حدود بسیاری به نحوه‌ی تفکر فرد و خلاقیت او شکل می‌دهد. تیمی که شامل افرادی خودی و غیرخودی باشد در واقع شامل افرادی است با پیشینههای متعدد.
۲- پیوندهای اجتماعی
گروهی را در نظر بگیرید که یکی از رهبران اتحادیه‌های مهم کارگری در آن عضو است. این فرد احتمالاً ارتباط نزدیکی با فعالان کارگری دیگر دارد. در مقابل رهبری را در نظر بگیرید که به جای تعلق به یک گروه سیاسی و اجتماعی خاص، دارای روابط گسترده با گروه‌های مختلف مثل زنان، کارگران و فعالان محیط زیست است. رهبران دارای پیوندهای محکم با مخاطبان می‌دانند که چگونه منابع محلی را بیابند و چطور عضوگیری کنند. مثلاً رهبر مثال اول می‌داند چطور از رابطه‌اش برای کسب اطلاعات و عضوگیری از جنبش کارگری اقدام کند. در مقابل رهبرانی با پیوندهای سست با مخاطبان گوناگون به تنوع افراد، افکار، و رویه‌هایی دسترسی دارند که تسهیل‌کننده ائتلافات است. مثلاً رهبر دوم این قابلیت را دارد که در شکل دادن ائتلافی بین کارگران، دانشجویان، فعالان زن و محیط زیست وارد عمل شود. یکی از راه‌های ارتقای ظرفیت راهبردی در یک گروه داشتن رهبرانی از هر دو دسته است، رهبرانی که هم دارای پیوندهای محکم و هم پیوندهای سست باشند.
جامعه‌شناسان به تمایز بین پیوندهای محکم بین گروه‌های همگون و پیوندهای سست با گروه‌های ناهمگون اشاره کرده‌اند و آن‌ها را داری آثاری متمایز دانسته‌اند. منظور از پیوندهای محکم پیوندهایی است که ما با دوستان نزدیک و افراد خانواده داریم. اینجور پیوندها معمولاً هم بار عاطفی بالایی دارند و هم از طریق آن‌ها اطلاعات بسیاری رد و بدل می‌شود. پیوندهای سست در مقابل پیوندهایی هستند که با آشنایان دور یا بستگان دور داریم. این‌ها افرادی هستند که احتمالاً با آن‌ها تعاملات زیادی نداریم و اساساً ممکن است برای مدت‌های زیادی آن‌ها را نبینیم. پیوندهای محکم (Strong Ties) با بعضی از مخاطبان و پیوندهای سست (Weak Ties) با برخی دیگر نیز ظرفیت راهبردی یک گروه را ارتقا می‌دهد.
چنانکه جامعه‌شناسان توضیح داده‌اند، احتمال اینکه بعضی اطلاعات ارزشمند از طریق پیوندهای سست به ما برسد خیلی بیشتر است. چرا؟ چون معمولاً با افرادی پیوند محکم داریم که بسیار شبیه ما هستند. به همین جهت اطلاعاتی که ما داریم هم شبیه اطلاعاتی است که آن‌ها هم دارند. ولی افرادی که با آن‌ها پیوندهای سست داریم معمولاً از نظر تجربه و پیشینه با ما متفاوتند. از این رو ممکن است از آن‌ها چیزهایی را بشنویم و یاد بگیریم که معمولاً از اطرافیان نزدیک خود نمی‌شنویم.
۳ – اشراف بر کارگان کنش جمعی
دو گروه رهبری مختلف را در نظر آورید که رهبران گروه اول تنها با پویش‌های انتخاباتی آشنایند، ولی رهبران گروه دوم در کنار پویش انتخاباتی در سازماندهی اعتصاب یا تظاهرات خیابانی نیز دستی دارند. از آنجا که رهبران گروه دوم با تاکتیک‌های متنوع‌تری آشنایی دارند، می‌توان انتظار داشت که این رهبران در اتخاذ راهبرد کلی نیز عملکرد بهتری داشته باشند. به عبارت دیگر مجموعه اعضایی که دانشی متنوع درباره‌ی کارگان کنش جمعی دارند نیز بر ظرفیت راهبردی یک تیم رهبری می‌افزایند. منظور از کارگان کنش جمعی (Repertoire of Collective Action) انواع مختلف کنش‌ها، ترفند‌ها، رویکردها و راه حل‌هایی است که در اختیار گروه تصمیم‌گیری برای رسیدن به اهداف جمعی قرار دارد. به عنوان مثال شرکت در انتخابات، تظاهرات خیابانی، اعتصاب، سازماندهی اجتماعی اشکال مختلفی از کنش جمعی هستند که در زمره‌ی کارگان کنش اجتماعی قرار می‌گیرند. در دست داشتن کارگانی که متنوع است امکان انتخاب تاکتیکی رهبران را گسترش می‌دهد و به آن‌ها این امکان را می‌دهد که با استفاده از فرآیندهای ابتکاری خود را با موقعیت‌های جدید تطبیق دهند.
سازمان و ساختار جنبش
تا اینجا مشخص شد که رهبرانی با پیشینههای چندگانه، ارتباطات متنوع، و دانش گوناگون از کارگان کنش جمعی، قابلیت این را دارند که ظرفیت راهبردی بالایی ایجاد کنند. اما ساختاری که این رهبران در آن عمل میکنند نیز مهم است و در شکل‌گیری ظرفیت راهبردی گروه نقش دارد.
اولین مؤلفه‌ی مهم نوع رایزنی و مشورت بین رهبران گروه برای اتخاذ تصمیمات است. رایزنی‌هایی که قاعده‌مند و باز هستند و به تصمیماتی عملی می‌انجامند، ظرفیت راهبردی گروه‌های رهبری را تقویت می‌کند. چنین رایزنی‌هایی اطلاعات مؤثر را در اختیار گروه قرار می‌دهد، به آن‌ها اجازه می‌دهد در یک فرآیند خلاقانه برای استفاده از این اطلاعات شرکت کنند، و به آن‌ها انگیزه و تعهد نسبت به انتخاب‌هایی می‌بخشد که در انجام آن‌ها مشارکت کرده‌اند. چنین ساختارهای رایزنی به گروه‌ها این امکان را می‌دهد که هم نوعی از دموکراسی مشارکتی را به کار بگیرند و هم نهایتاً به تصمیم برسند و در چرخه‌ی بی‌سرانجام رایزنی و گفتگو گرفتار نشوند.
مؤلفه‌ی مهم دیگر در ساختارِ سازمانیِ یک گروه نحوه‌ی تأمین منابع است. اگر گروه‌های رهبری منابعشان را از طریق گروه‌های مخاطبشان از طریق مجاری سازمان‌یافته به دست بیاورند، این امر نیز ظرفیت راهبردی آن‌ها را افزایش می‌دهد. چنین رهبرانی در نتیجه راهبردهایی را طراحی میکنند که در خدمت گروه‌های مخاطبشان باشد. به طور مثال اگر حق عضویت یک منبع اصلی پشتیبانی گروه رهبری باشد، رهبران می‌آموزند که برای ترغیب اعضا برای پرداخت حق عضویت کسب رضایت اعضا را سرلوحه‌ی امور قرار دهند. تکیه بر منابعی خارج از گروه مخاطب اصلی انگیزه‌ی رهبران برای طراحی راهبرد مؤثر را می‌کاهد. چرا که این رهبران مادامی که منابعشان تأمین است می‌توانند همچنان به طراحی راهبرد نادرست ادامه دهند. گردآوری منابع از محمل‌های متنوع می‌تواند بیان دیدگاه‌های گوناگون برای تفکر خلاقانه را نیز ترغیب کند. بنابراین اینکه رهبران منابع خود را از کجا تأمین میکنند، بر ظرفیت راهبردی اثر می‌گذارد. تکیه بر افراد به جای پول موجب رشد در ظرفیت راهبردی می‌شود، چرا که موجب پرورش رهبرانی می‌شود که می‌دانند چگونه طراحی راهبردی کنند.
دو دسته از رهبران ظرفیت راهبردی بیشتر و بهتری دارند: نخست، رهبران خودبپاخواسته و دوم، رهبرانی که توسط مخاطبان انتخاب می‌شوند و به آن‌ها پاسخ‌گو هستند. در مقابل، رهبرانی که از طریق فرآیندهای دیوان‌سالارانه منتصب شده‌اند ظرفیت راهبردی کمتری دارند. منظور از رهبر خودبپاخواسته (Self-selected)، رهبرانی است که خودجوشانه بار مسئولیت را از زمین بر می‌دارند. کاوه‌ی آهنگر که در داستان ضحاک در شاهنامه آمده نمونه‌ای اساطیری از رهبران خودبپاخواسته است. ساختارهای پاسخ‌گویی با ایجاد رویه‌هایی برای انتخاب رهبران و تعیین حوزه‌های پاسخ‌گویی بر ظرفیت راهبردی تأثیر می‌گذارند. رهبرانی که از فرآیند دیوان‌سالارانه بالا آمده‌اند احتمالاً با فوت و فن دیوان‌سالاری بیشتر آشنایند تا با مطالبات و نیازهای مخاطبان. در مقابل، رهبران منتخب دست‌کم از خواسته‌های مخاطبان آگاهی دارند، و رهبران خودبپاخواسته نیز احتمالاً مهارت‌ها و انگیزه‌هایی دارند که می‌تواند در خدمت فرآیند خلاقانه قرار بگیرد.
برگردیم به داستان داوود و جالوت و ببینیم چطور مجموع شرایطی باعث می‌شود فردی با منابع بسیار محدود حریف قدرتمند خود را از پا در بیاورد. نمونه‌های مشابه این داستان در تاریخ کنشگری و مبارزات مدنی نشان می‌دهد که مجموعه‌ای از شرایط امکان چیدن چنین راهبردهای آنی و کارا را افزایش می‌دهند. از مهم‌ترین این شرایط می‌توان به ساختار سازمانی گروه کنشگر و ترکیب رهبران آن اشاره کرد. رهبرانی که از منابع فکری و انسانی با هویت‌های متنوع بهره می‌برند، می‌توانند از هر دو ظرفیت پیوندهای سست و محکم استفاده کنند، دانشی گسترده نسبت به کارگان کنش جمعی دارند، و در سازمانی با رویه‌های رایزنی، پاسخ‌گویی، و منابعی درونزا فعالیت میکنند، ظرفیت بالایی برای خلق راهبردهای کارا و مؤثر دارند.
تلخیص و گزارش: محمدعلی کدیور
مارشال گانز استاد رهبری، سازماندهی و جامعه‌ی مدنی در دانشگاه هاروارد است. این گزارش که پیش‌تر در وبسایت دانشکده منتشر شده است، مختصری است از منبع زیر:
Ganz, Marshall. “Why David Sometimes Wins: Strategic Capacity in Social Movements.” in Rethinking Social Movements: Structure, Meaning, and Emotion. J. Goodwin and J. Jasper. Lanham (eds.) Rowman & Littlefield Publisher (2004): 177-198.
