یکی از شاخص‌های اصلی کارآمدی انجمن‌ها و سازمان‌های مدنی و البته یکی از چالش‌های اصلی پیش روی این انجمن‌ها، عضوگیری و فعال‌کردن اعضا در فعالیت‌های مختلف انجمن‌هاست. چه نوع انجمن‌هایی قادرند که بر این چالش فائق شوند و اعضایشان را درگیر در کنش‌ها و فعالیت‌های گوناگون گروه کنند؟ چنان‌که در مقاله‌ی کنت اندروز و همکاران در همین مبحث نیز خواندیم، اساس انجمن‌های مدنی بر فعالیت داوطلبانه‌ی اعضاست. فعالیت داوطلبانه نه‌تنها امکان بقا و فعالیت سازمان‌ها و انجمن‌های مدنی را میسر می‌کند بلکه سطح حضور مردم در روندهای تصمیم‌گیری اجتماعی و سیاسی را بالا می‌برد. امضاکردن طومار و درخواست، کمک نقدی، حضور در جلسات و تماس با مردم، مجموعه‌ی فعالیت‌های شهروندی هستند که نیروی محرکه‌ی مردم‌سالاری به شمار می‌آیند. اما از آنجا که کار داوطلبی نه دستمزد دارد و نه اجباری است، فعال‌نگه‌داشتن اعضا دشوار است.
هاریه هان، سیاست‌شناس و استاد دانشگاه جان‌هاپکینز، در کتابی که در سال ۲۰۱۴ توسط انتشارات دانشگاه آکسفورد منتشر شد پژوهشی ارائه کرد که در پی پاسخ‌گویی به این پرسش بود. هان حدود دو سال چند سازمان مدنی و داوطلبی را از نزدیک بررسی کرد تا جزئیات روند کاری آن‌ها را بررسی کند. آیا حضور رهبر کاریزماتیک است که اعضا را به کار وا می‌دارد؟ یا ارتباط شخصی اعضا با سوژه‌ی کار؟ یا فضای جمعی مثبت در درون سازمان؟ هان ابتدا بر انجمن‌های عضومحور تمرکز کرد. این انجمن‌ها به‌طورکلی سه ویژگی مشترک دارند: ۱) مطالبات و مدعیات خود را در عرصه‌ی عمومی مطرح می‌کنند و دنبال آگاهی و مشارکت مردم در تحقق اهدافشان هستند؛ ۲) به فعالیت داوطلبانشان متکی هستند؛ و ۳) برای انتخاب مسئولان رده‌بالایشان از انتخابات داخلی استفاده می‌کنند.
برای مطالعه‌ی این انجمن‌ها هان یک طرح پژوهش تطبیقی و دومرحله‌ای را پی‌ریزی کرد. در مرحله‌ی اول که دو سال به طول انجامید، هان سراغ سازمان‌هایی رفت که هم از نظر موضوع کار و هم محل فعالیت شبیه بودند اما یکی از این انجمن‌ها در جذب و فعال‌نگه‌داشتن داوطلبان موفق بود و دیگری نه. با انتخاب دو سازمان که از همه نظر شبیه بودند، هان قادر شد تا دلایل میزان فعالیت در این دو گروه را مقایسه و ارزیابی کند. این مرحله از تحقیق منجر به تولید فرضیه‌هایی شد که هان آن‌ها را در مرحله‌ی دوم و در زمینه‌ی فعالیت‌های آنلاین به آزمون گذاشت.
اما یافته‌های اصلی این تحقیق چه بودند؟ هان نتیجه گرفت که وجه تمایز سازمان‌های فعال با سازمان‌های منفعل در شیوه‌ی ترکیب دو شیوه است: سازماندهی مؤثر و بسیج‌گری گسترده. منظور از سازماندهی ایجاد ظرفیت‌هایی است که اعضا در آن‌ها بتوانند به‌عنوان یک فعال و رهبر مدنی ظاهر شوند. بسیج‌گران اما در پی به حداکثر رساندن شمار افراد در فعالیت‌ها هستند، بدون اینکه به ایجاد ظرفیت برای کنش مدنی بپردازند. وقتی در یک سازمان هر دو ویژگی وجود دارد، سازمان شانس بالایی در فعال‌نگاه‌داشتن گروه بزرگی از داوطلبان دارد. درمقابل، سازمان‌های کم‌فعالیت یا صرفاً در پی بسیج‌گری بودند یا از الگوی تک‌پرانه (Lone Wolf) پیروی می‌کردند. در الگوی تک‌پرانه، یک فرد یا تعداد معدودی از فعالان بار اصلی کنش‌های مدنی را به دوش می‌کشد. ترکیب الگوی تک‌پرانه با بسیج‌گری در بین فعالان فضای مجازی نیز بسیار رایج است. چه در حوزه‌ی سیاسی و چه حوزه‌های اجتماعی و محیط‌زیستی حتماً افرادی را می‌شناسید که وقت زیادی را صرف اطلاع‌رسانی از طریق رسانه‌های اجتماعی می‌کنند و در برخی موارد دنبال‌‌کنندگانشان را به کنش جمعی نیز فرامی‌خوانند. جدول انتهای مقاله تفاوت این سه الگوی سازمانی را به‌تفصیل توضیح می‌دهد. بگذارید برای روشن‌شدن بحث به سه مثال از این سه الگوی سازمانی اشاره کنیم:
تک‌پَر‌ها
پِگی عضو یکی از شعب یک سازمان محیط‌زیستی مورد مطالعه‌ی هان است. پگی علم و دانش بسیاری در زمینه‌ی جنگل‌های محلی و همچنین نهادهای مؤثر بر وضعیت این جنگل‌ها دارد و طی سالهای فعالیتش این دانش را افزون نیز کرده. او می‌داند چه نحو گزارش‌ها و ابراز نظرهایی مؤثرند و چطور می‌شود در فرایند تصمیم‌گیری نهادهای مربوط مشارکت کرد. او وقت زیادی را صرف فعالیت‌هایش می‌کند و داوطلبان دیگر در سازمانش او را یک داوطلب فوق‌ستاره می‌دانند. اما وقتی از او پرسیدند که چطور به عضوگیری برای سازمان می‌پردازد، پگی جواب داد که سرش خیلی شلوغ است و برای چنین کارهایی وقت ندارد. تک‌پرهایی مثل پگی معمولاً در پی درگیرکردن دیگران نیستند. در عوض تلاش می‌کنند که منبع قابل‌اتکایی برای اطلاعات باشند.
بسیج‌گرها
دیوید نمونه‌ای از رهبران بسیج‌گر در سازمانی است که هدفش اصلاح نظام بهداشتی و پزشکی در آمریکا است. دیوید با یک تیم پنج‌نفره برای یکی از شعبه‌ی سازمان‌هایش کار می‌کند. دیوید و تیمش زمان قابل‌توجهی از وقتشان را صرف ایمیل‌نگاری، وبلاگ و رسانه‌های اجتماعی می‌کنند. در نتیجه‌ی این فعالیت برخط، آن‌ها فهرست بلندی از پزشکانی دارند که به برنامه‌ها و فعالیت‌های انجمن آن‌ها علاقه‌مندند. آن‌ها با سازمان‌های داوطلبانه‌ی دیگر و شعبه‌ی حزب دموکرات در ناحیه‌شان نیز ارتباط دارند. از این طریق آن‌ها به جمعیت مخاطب بالایی دسترسی دارند که می‌توانند اطلاعات و گزینه‌های مختلف درباره‌ی مشارکت در گروه و برنامه‌های مختلفشان را به آن‌ها بفرستند. میزان مشارکت در برنامه‌ها و فعالیت‌های آن‌ها بعضی وقت‌ها بسیار بالا و گاهی هم نازل است. عموماً وقتی فعالیت‌ها با وقایع روز گره می‌خورد، توفیق دیوید و گروهش در بالابردن مشارکت هم بیشتر می‌شود. وقتی از دیوید پرسیدند او چگونه افراد را درگیر فعالیت‌ها می‌کند، گفت: «چپ و راست به آن‌ها گیر می‌دهم. مرتب به آن‌ها ایمیل می‌زنم و کلاً مدام دنبال آن‌ها می‌روم تا بالاخره مشارکت کنند.» دیوید و تیمش با وجود تعداد اندکشان، قادرند شمار زیادی از افراد را درگیر برنامه‌های خود بکنند.
سازمان‌دهندگان
در مقابل پگی و دیوید، پاول نمونه‌ای از رهبران سازماندهنده است. وقتی در شعبه‌ای از انجمن محیط‌زیست آغاز به کار کرد، سازماندهی ناحیه‌ی بزرگی از محلات شعبه به او واگذار شد. از آنجا که وسعت این ناحیه زیاد بود، پاول حوزه‌اش را به سه قسمت تقسیم کرد و سپس شروع به ارتباط‌گیری با ساکنان هر ناحیه کرد. او با افراد متعددی ملاقات کرد تا سرانجام از هر ناحیه سه نفر را برگزید و به‌عنوان سازماندهنده انتخاب کرد. سپس آموزش‌هایی را که خودش در انجمن دریافت کرده بود، به آن‌ها داد و مسئولیت سازماندهی هر ناحیه را به آن‌ها داد. پس از آن پاول جلسات هفتگی با این سه نفر تشکیل داد تا در جریان جزئیات امور قرار بگیرد و آن‌ها را در فعالیت‌هایشان راهنمایی کند. دو نفر از آن سه نفر، در دنباله‌ی شیوه‌ی کاری پاول، افراد دیگری را جذب کردند، آموزش دادند و مسئولیت‌هایی را به آن‌ها واگذار کردند.
در بین این سه الگو، الگوی تک‌پرانه از دو دیگری کاملاً متمایز است، چراکه به توانمندی افراد نمی‌پردازد و تکیه‌اش روی توانمندسازی عمومی از طریق آگاهی‌رسانی و ایجاد حساسیت است. ولی بسیاری بسیج‌گری و سازماندهی را با یکدیگر خلط می‌کنند. بسیج‌گری و سازماندهی البته با هم هم‌پوشانی دارند و سازمان‌های فعال پژوهش هان هم بسیج‌گر بودند و هم سازماندهنده. بااین‌حال، بسیج‌گری و سازماندهی تفاوت‌های مهمی با یکدیگر دارند. بسیج‌گری در پی متحول کردن افراد نیست، بلکه صرفاً در پی تجمیع افراد و افزودن شمار اعضای انجمن است. چند تفاوت مهم تأثیر سازماندهی یا بسیج‌گری از این قرار است:
۱ – سازماندهی از طریق آموزش، باعث تحول و دگرگونی اعضا می‌شود، درحالی‌که دو شیوه‌ی دیگر چنین ظرفیتی ندارند.
۲ – سازمان‌دهندگان صرفاً افراد را تجمیع نمی‌کنند بلکه با آموزش، ایجاد انگیزش و سپردن مسئولیت در افراد ظرفیت‌های جدیدی ایجاد می‌کنند.
۳ – سازمان‌دهندگان از طریق کنش هم‌اتکا (در مقابل کنش فردی) پیوندها و ارتباطات جدید می‌سازند و جمع‌ها و باهمستان‌های هم‌قول شکل می‌دهند.
۴ – برخلاف سازماندهی، بسیج‌گری اما در پی متحول‌کردن افراد نیست، بلکه صرفاً در پی تجمیع افراد و افزودن شمار اعضای انجمن است.
تحول و پرورش داوطلبانی که با روحیه‌ی رهبری و مسئولانه به دنبال کار می‌روند، تنها با سازماندهی مقدور است. اما سازماندهی به‌سادگی تک‌پری و بسیج‌گری نیست. از آنجا که سازماندهی مبتنی بر پروراندن توان مسئولیت‌پذیری در افراد است، نیازمند آموزش، مربی‌گری و تجزیه‌‌و‌تحلیل بسیار است.
کتاب هان اثر ارزشمندی است که برخی ویژگی‌های مهم در فعالیت انجمن‌های داوطلبانه‌ی موفق و فعال را به ما می‌آموزد. مهم‌ترین درس این کتاب این است که انجمن‌های موفق با فعالیت بالای اعضا آن انجمن‌هایی هستند که به‌جای فعالیت‌های تک‌پرانه، بسیج‌گری را با سازماندهی می‌آمیزند و سرلوحه‌ی فعالیت‌های مدنی قرار می‌دهند.
جدول: سه رویکرد متفاوت به کنش مدنی، مقایسه‌ی الگو‌های تک‌پرانه، بسیج‌گرانه، و سازماندهنده
تلخیص و گزارش: محمدعلی کدیور
هاریه هان استاد علوم سیاسی در دانشگاه جان‌هاپکینز است. این گزارش که پیش‌تر در وبسایت دانشکده منتشر شده است، مختصری است از منبع زیر:
Hahrie Han (2014) How Organizations Develop Activists: Civic Associations and Leadership in the 21st Century. Oxford University Press.
